但是，近年來國內(nèi)玻璃行業(yè)的重組并不順利，尤其是與水泥行業(yè)相比，可謂舉步維艱。建材行業(yè)中的水泥板塊在2005-2006年期間行業(yè)收購整合不斷，且主體投入資金者不僅僅來自國內(nèi)的行業(yè)龍頭，也包括海外的行業(yè)龍頭和財務(wù)投入資金。由于玻璃在礦石資源、運輸半徑和消費對象上與水泥行業(yè)差異很大，水泥區(qū)域壟斷故事很難在玻璃上得到復(fù)制，單純收購舊廠不等同于獲得相應(yīng)的資源和市場，實際成本等同于或更高于建新廠，因此僅僅品牌、廠房和設(shè)備不足以吸引海外產(chǎn)業(yè)投入資金者的眼光�，F(xiàn)在業(yè)內(nèi)的收購主體主要是兩個，一是聯(lián)想旗內(nèi)資背景的外資弘毅投入資金，另一個是建材行業(yè)央企中國建材,海外的玻璃巨頭大多選擇獨資建廠。
　　顯而易見，玻璃行業(yè)整合的確有利于提高行業(yè)集中度和優(yōu)勢大企業(yè)的發(fā)展，但實際市場的整合效果卻很難達到水泥的效果的原因，還在于目前國內(nèi)玻璃行業(yè)兩個非常大的重組者戰(zhàn)略目的仍存在問題。對中國建材而言，中國建材主要的行業(yè)整合采用的股權(quán)行政劃撥方式，基本沒有成本投入。公司原來主業(yè)沒有從事玻璃行業(yè)的經(jīng)驗，在收編洛玻、中聯(lián)、方興后，有待于時日以更多介入原有公司的日常經(jīng)營，否則很能實現(xiàn)資源的優(yōu)化組合，發(fā)揮重組后的整合效應(yīng)。對聯(lián)想控股而言，弘毅投入資金已經(jīng)整合了國內(nèi)部分玻璃資產(chǎn)在香港上市（中國玻璃3300HK），公司進一步整合國內(nèi)市場的較終目的在于行業(yè)低谷時低價收購資產(chǎn)，在行業(yè)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機時繼續(xù)包裝后出售。因此，兩大重組者目前都很難達到國家政策所推行的行業(yè)重組所要達到的戰(zhàn)略目標。以聯(lián)想控股借中國玻璃收購耀華玻璃為例，雖然弘毅會將耀華從國企改制為民營，在體制上有很大的改善，歷史沉淀的包袱也會被剝離，但公司未來發(fā)展的本質(zhì)還是依賴耀華自身現(xiàn)有的力量，而耀華自身的力量卻又有很大的局限性。
　　故此，有相關(guān)人士認為，玻璃行業(yè)整合的故事的確有激動人心的開始，市場對此也有很高的預(yù)期和投入資金熱情，但較終的整合過程相對艱難，整合時間也很慢，實際整合后業(yè)績也很難達夢想中的高點。當(dāng)然，這種判斷有點悲觀，至少從中國建材現(xiàn)在的態(tài)勢看，已經(jīng)意識到了玻璃行業(yè)重組過程中存在的問題，專門成立了玻璃公司，以求盡快解決重組過程中存在的問題，相信，只要過了這一道坎，行業(yè)重組的坦途就在前邊。
　　從現(xiàn)在國內(nèi)玻璃行業(yè)的情狀看，雖然行業(yè)重組在近年來已經(jīng)深入人心，但就玻璃企業(yè)的個體戰(zhàn)略發(fā)展來看，仍顯示出以玻璃企業(yè)為中心自身發(fā)展的區(qū)域性與局限性，甚至受地方相關(guān)部門的影響很大，整個行業(yè)資源的整合并沒有被過多地顧及。如江蘇華爾潤集團是大型浮法玻璃企業(yè)，公司擁有20條浮法生產(chǎn)線，7200萬重量箱/年的產(chǎn)能，公司玻璃產(chǎn)銷總量連續(xù)11年列國內(nèi)同行業(yè)之首，其發(fā)展戰(zhàn)略仍是自身的擴張。再如中國玻璃，雖然其以資本運作為主，但作為地方相關(guān)部門，卻仍然提出要整合行業(yè)資源，形成集聚效應(yīng)，做強宿遷玻璃產(chǎn)業(yè)集群，把宿遷打造成中國玻璃城。同時要迅速打破宿遷玻璃企業(yè)分布零散、各自為政的局面。有點意思的倒是沙河玻璃產(chǎn)業(yè)群今年以來的變化。