洛玻集團公司一體推進管理工作整體化、制度化、流程化、數(shù)字化、模式化，提高企業(yè)管理水平，2008年上半年實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營平穩(wěn)運行。

    2008年以來，集團公司提出將"五化+KPI＂作為管理主線。為了解和掌握各子公司落實情況，近日，集團公司總經(jīng)理辦公室主任耿亞卓帶領相關人員對以五化管理模式為要點的集團管理工作進行了調研。

    作為中建材的重要子集團，按照中點企業(yè)的有關規(guī)定和標準，一體推進“五化”管理，開展各項管理工作，是洛玻集團公司的必然選擇。同時，公司預期的快速擴張和跨越式發(fā)展也對企業(yè)管理工作提出了新的、更高的要求，因此， 2008年，洛玻集團公司著手健全完善洛玻新形勢、新條件下的管理體系，以適應中建材集團公司對推進“整體化、制度化、流程化、數(shù)字化、模式化”管理模式的要求，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。

    從調研情況看，各單位能夠根據(jù)管理、生產(chǎn)、經(jīng)營的需要，從人力資源管理、籌備機構設置、數(shù)據(jù)系統(tǒng)應用、企業(yè)流程改造、企業(yè)文化建設以及業(yè)績測評系統(tǒng)等不同的方面，建立管理規(guī)范，健全完善相應制度和標準，按規(guī)范化標準嚴格執(zhí)行并逐步完善，為形成行之有效的企業(yè)管理運行模式打下基礎。集團核心企業(yè)上市公司，建立集約化管理平臺，成立三中心（資金中心、營銷中心、采購中心），實施各子公司主材料統(tǒng)一采購；實施統(tǒng)一銷售管理模式；實施資金管理統(tǒng)一；成立三總部（生產(chǎn)總部、技術總部、市場總部），并加強監(jiān)管和服務職能。

    為保證生產(chǎn)經(jīng)營平穩(wěn)運行，集團公司首先一體加強制度建設，使公司的各項管理工作有章可循。近期已經(jīng)制定、下發(fā)了集團公司部門部門考核評價辦法、子公司業(yè)績考核辦法、干部考核辦法、會計核算辦法、財務管理辦法、外事管理辦法等。各子公司不斷制定完善工作流程，尤其做好職能的銜接，做到各項工作無縫連接

    其次，加強資金的集約化管理和目標成本管理，進一步嚴格預算管理和資金控制。建立與中建材財務系統(tǒng)傳遞直通車，完善財務信息管理體系，實現(xiàn)各子公司財務報表的網(wǎng)上報送，細化財務報表內(nèi)容，強化內(nèi)部控制。同時進一步規(guī)范公司及下屬各子公司統(tǒng)計指標的內(nèi)涵與外延，完善公司內(nèi)部統(tǒng)計指標體系。第三，不斷完善OA系統(tǒng)，提高內(nèi)部數(shù)字化辦公效率。加強并做好公司網(wǎng)絡的建設、維護與技術支撐、企業(yè)主頁的設計更新、更好地發(fā)揮網(wǎng)絡在企業(yè)對外形象宣傳、管理服務工作中的作用。

    按照“效率高、快捷、適用”的原則，積較推進辦公自動化系統(tǒng)建設，做好辦公室工作如會議、公文制發(fā)、督察通報、信息反饋等網(wǎng)上運行，降低管理費用，實現(xiàn)信息資源非常大的共享。第四，加強法人結構內(nèi)部治理。進一步研究集團公司管理范圍、幅度、層次，合理界定母子公司職責，明確母子公司的功能定位以及母子公司對實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標所承擔的職責，建立起權責統(tǒng)一、運作效率高、協(xié)調順暢、有效制衡的母子公司管理體制，形成新的洛玻管理模式。